【戦略コンサル対策】ケース例題９：カバナ・フィート社_大人気商品の需給ギャップ解消策

【ケース回答例】

　問題の内容を確保させて下さい。クライアントのカバナ・フィート社は、中底がジェル

状になっているゴム草履のメーカーであり、これまでは月に６０００足のゴム草履を製造していたと思われます。ブラッドピットが映画の中でカバナ・フィートの草履を履いたことから、需要が一気に急増しましたが、彼らは製品の生産を米国内のみで行っている唯一のゴム草履メーカーあり、過去10年間のマーケティング活動も「純米国産」と言う点をセールス・ポイントとして打ち出してきたので、生産活動を外国の業者にアウトソーシングできない状態であると言うことですね。

ーその通りです。

　私の目的は、製品の需要ギャップを解消するために、クライアントが検討するべき短期的な戦略と長期的な戦略を提示することですが、この他にも頭に入れておくべき目的はありあすか？

ーいいえ、ありません。

　いくつか質問をしてもよろしいでしょうか？

ーどうぞ。

　与えられたグラフからは、クライアントの生産能力が月に１２０００足と読み取れますが、これで正しいでしょうか？

ーその通りです。

ブラッドピットの映画が公開されたのは、4月からでしょうか？

ーはい。

　私たちは、現在何月時点にいると仮定すればよろしいですか？

ー9月の初旬です。

と言うことは、9月の需要として記されている２５０００足は、予測値と言うことですか？

ーはい、その通りです。

これまでのところ、クライアントは顧客の需要を満たせているのでしょうか？それとも、大量の商品が入荷待ちの状態となっているのでしょうか？

ーこれまでは、余剰の手持ちの在庫があったので、顧客の需要を満たすことができてましたが、今月末で在庫も切れてしまいます。

　この傾向はしばらく続くと思っても良いのでしょうか？映画のDVDは、いつ頃発売されますか？

ーDVDは12月に発売予定です。今後の傾向についてですが、あなた自身はどう思いますか？

　DVDが発売されてから以降は、需要が横ばいに安定するのではないかと私は思います。しかし、われわれが提示する戦略は、予め２つのシナリオを考慮しておく必要があります。第一のシナリオは、ブラッドピットが次回作の映画でゴツいワークブーツを履いた結果、ゴム草履の売上が月６０００足のレベルまで低下してしまった場合、どのようなことが起きるのかということ、第二のシナリオは、需要が２５０００足前後で安定した場合、クライアントはどのように大勝すれば良いかということです。

ー良いでしょう。あなたの考えはどうですか？どうすれば、ガバナ・フィートは顧客の需要を満たすことができるのでしょうか？

　いくつかアイデアがあります。まず、現在の労働シフトにまだ余裕があるのであれば、シフト数を増やすことを考えます。現在の従業員に、週末や第3シフト（夜そくから翌早朝にかけてのシフト時間）でも働くいしがあるかどうかを聞いて、彼らが追加労働を拒むようであれば、新しい従業員を雇います。次に、現在の製造過程に無駄がないかどうかを徹底的に分析します。具体的には、どこかにボトルネックがないかを調べて、製品の品質を落とさずにより多くの製品が作れないかを検討します。３つ目のアイデアとしては、新しい生産ラインを追加する必要なく、労働欲を削減できるような技術を導入できないかを調べます。４つ目は、現有の工場に新しい生産ラインを追加するか、場合によっては新しい工場を建てることを考えます。５つ目に考えられるのは、製品の価格を値上げして、需要調整を行うことです。そして、最後の６つ目に上げられるのが、生産活動を海外メーカーにアウトソーシングすることです。

ー今のところ、米国内でわれわれが対処できることはありません。したがって、海外に道を求めることが唯一の選択肢となります。

　であれば、海外メーカーへのアウトソーシングしか、選択肢はありません。

ーでは、過去10年間行ってきたマーケティング・キャンペーンを放棄するということですか？そんなことをしたら、クライアントはマスコミに吊し上げられませんか？

　必ずしもそうはならないと思います。海外へのアウトソーシングは、あくまで一時的な手段であり、顧客の需要を満たすためにはやむを得ない措置であるということ、そして、将来的に米国内の生産のみで需要に対応できるようになれば、生産活動を全て元通りにもどすということを、マスコミにきちんと説明するのです。次のように考えて下さい。クライアントの製品に対する需要は、月に６０００足から２５０００足へ急増しています。元々の顧客のうち、５０００人が「純米国産」にこだわりを持っている顧客だと仮定しましょう。この数字はかなり高い割合に設定していますが、とりあえずここではこれが真実であると仮定します。これが意味するところは、ゴム草履が米国内で作られているということよりも、ブラットピットのような足元をコーディネートできるということに、より関心がある顧客が２００００人もいるということです。われわれは、この機会を逃す手はありません。もし、クライアントがゴム草履を市場に出さないのであれば、必ずや他の誰かがそれを奪いかかります。そうなると、クライアントはコピー商品への対処法や、新しい競合への対抗策に頭を悩ませなければならなくなります。

ーわかりました。ところで、クライアントの製品に対する需要は、3月から4月にかけて何％増加しましたか？

　６０００足から１００００足に増加してますから、（１０ー６）／６＝０.６６６６６≒約６７％です。

ーこれからあなたに幾つか新しい情報を与えます。工場で働く作業員の賃金は１時間あたり１５ドル、シフト長の時給は２０ドルです。１つの労働シフトには１０人の作業員と１人のシフト長がいて、１シフトの作業時間は８時間です。また、１ヶ月のうち、実際の作業日数は20日と仮定して下さい。ここまではよろしいですか？

　はい。

ー作業員とシフト長に支払う賃金の他に、福利厚生費が賃金の３０％分かかり、さらにその他の雑費が１シフトにつき毎日２３２ドルかかるとすると、１シフト、１日あたりの労務費は全部でいくらになりますか？

　まず、作業員の賃金は、１シフト、1日あたりで１５ドル×８時間×１０人＝１２００ドルであり、シフト長は２０ドル×８時間×１人＝１６０ドルです。福利厚生費は、１３６０ドル×３０％＝４０８ドルとなり、これに雑費の２３２ドルを加えると、労務費の合計は１３６０ドル＋４０８ドル＋２３２ドル＝２０００ドルとなります。

ー良いでしょう。ここで、１シフト、1日あたりの総コストが変動費と固定費を全て含めて２０００ドルと仮定します。カバナ・フィートは、ゴム草履１足あたり８ドルの利益を得ます。この時、１シフトあたりの損益分岐点はどうなりますか？つまり、損益分岐点をクリアするためには、各シフトが1日あたり難読のゴム草履を作らなければなりませんか？

２０００ドル÷８ドル／足＝２５０足です。

ーカバナ・フィートの生産能力は、１ヶ月あたり１２０００そくです。現在の労働シフトが２つ、１ヶ月の作業日数が２０日間、１シフトの作業時間が8時間とした場合、１シフト、1日あたりの最大生産能力は何足になりますか？

　まず、１２０００足÷２シフトより、１シフトの月間生産能力は６０００足です。次に、６０００足÷２０日より、１シフト、1日あたりの最大生産能力は３００足になります。

ーもし、３つ目のシフトを導入したら、クライアントの月刊生産能力は何足になりますか？

　１２０００足＋６０００足＝１８０００足になります。

ー仮に、現在の従業員のみを使って第3のシフトを導入した場合、第3のシフトにかかるコストはいくらになりますか？そして、ゴム草履１足あたりの利益はどのように変化しますか？ここで、第３シフトの賃金は時給が1.５倍となることに注意してください。福利厚生費と雑費も、これまでと同様に考える必要があります。

　時給が1.５倍になるので、作業員の賃金は22.５ドル×8時間×１０人＝１８００ドルであり、シフト長は３０ドル×8時間×１人＝２４０ドルです。

福利厚生費は、２０４０ドル×３０％＝６１２ドルとなり、これに雑費の２３２ドルを加えると、労務費の合計は２０４０ドル＋６１２ドル＋２３２ドル＋＝２８９２ドルとなります。８９２ドル÷３００足＝２.９７ドルですから、ゴム草履１足あたりの利益は８ドルー2.９７ドル＝５.０３ドルに変化することとなります。

ー現在の従業員のみを使って第3のシフトを導入することの長所と短所は、どのようなものが考えられますか？

考えをまとめるために、少し時間を頂いてもよろしいでしょうか？

ーどうぞ。

　（メモ帳に線を引いて、長所と短所を１つの表にまとめる）

ー第3のシフトを導入しても、クライアントは月に１８０００足の製品しか作ることしかできません。一方で、先ほどあなたは、製品の需要が今後の２５０００足くらいに落ち着くと言いました。仮にクライアントが、シフトの数を増やすのではなく、シフト数はこれまで通り２つにしたままで、1日あたり８００足のゴム草履を製造する新しい生産ラインを追加するとすれば、需要は全て満たせることになるでしょうか？